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Desde los planes de lanzamiento del producto hasta el calendario, llevar un nuevo producto al mercado es una tarea difícil. En este artículo analizaremos los 6 principales fracasos de productos de la última década, junto con consejos sobre cómo lanzar un producto para que no acabes en nuestra lista en el futuro.
No importa en qué industria se encuentre, ya sea en tecnología o bienes de consumo, cuando supervisa el lanzamiento de un producto quiere que tenga éxito. Todo el mundo busca la fórmula mágica para lanzar un nuevo producto.
Y por cada lanzamiento exitoso de un producto, hay diez veces más productos que fallan durante su lanzamiento o se esfuman en los primeros años.
En este artículo, analizaremos algunos de los productos más notables que fallaron, analizaremos por qué fallaron y qué puede aprender de ellos y, por supuesto, hemos convertido lo aprendido en una guía sobre cómo lanzar un nuevo producto.
En el libro El nuevo plan de lanzamiento, las autoras Joan Schneider y Julie Hall afirman que menos del 3% de los nuevos productos de consumo envasados superan las ventas del primer año, de 50 millones de dólares.
Establecer un punto de referencia para el lanzamiento de un producto de gran éxito es fácil. Si bien las marcas más pequeñas pueden fijar un objetivo mucho más bajo, el objetivo universal para lanzar un producto con éxito es vender 50 millones de dólares durante el primer año.
Pero hay muchas maneras de constituir un fracaso. Puede fracasar porque no hay mercado para el producto, lo que hace que el producto se retire en el primer año, puede recibir mala publicidad y cancelarse incluso antes de salir a la venta, o el interés puede desaparecer durante unos años antes de que lo saquen de las estanterías.
En esta lista tenemos productos defectuosos que pertenecen a cada una de estas categorías.
Desde septiembre de 2007, cuando Apple presentó el iPhone, hemos visto a muchas otras empresas intentar, sin éxito, entrar en el mercado de los teléfonos inteligentes.
Cuando la mayoría de nosotros pensamos en los intentos fallidos de competir con Apple en sus teléfonos inteligentes, pensamos automáticamente en la extraña procesión fúnebre que formó parte del lanzamiento del Windows Phone.
Windows llegó demasiado tarde para cuando llegó en 2010 (los teléfonos Apple y Android ya existían durante años) y para el hecho de que Windows finalmente archivara el producto, el sistema Windows phone. hizo tienen una duración de casi 10 años antes de ser retirados del mercado en 2020.
Pero eso realmente no califica para figurar en los mayores fracasos de productos de la historia.
El intento de Amazon de entrar en el mercado de los teléfonos inteligentes, por otro lado. Hable sobre la falla de un producto.
El Amazon Fire Phone, que salió a la venta en julio de 2014, incluía almacenamiento ilimitado en la nube para fotos y un año gratis de Amazon Prime, que incluía el envío gratuito de dos días, acceso al streaming y a la biblioteca Kindle.
Aun así, el teléfono solo estuvo a la venta poco más de un año antes de ser cancelado en septiembre de 2015. Según se informa, esta incursión de un año como marca de teléfonos inteligentes terminó costándole a Amazon más de 170 millones de dólares, en gran parte debido a que el inventario no se vendió después de que el Amazon Fire Phone no lograra captar la atención de los consumidores.
¿Recuerdas cómo establecimos el punto de referencia para un gran éxito con ventas de 50 millones de dólares en el primer año?
Perder tres veces esa cantidad en el mismo período de tiempo parece ser un calificativo razonable para estar en la lista de los mayores fallos de productos de la historia.
En 2012, Google presentó las Google Glass. Sacado directamente de la ciencia ficción, se describió como un dispositivo portátil que pretendía revolucionar la forma en que interactuamos con la tecnología. La primera aparición pública del dispositivo fue en una demostración en directo en el Google I/O de 2012, en la que el cofundador de Google, Sergey Brin, lo usó en el escenario durante una videollamada de Google Hangout con paracaidistas que también llevaban prototipos del dispositivo.
La demo pareció un éxito, y Google Glass incluso figuró en la lista de Time 2012 de Los mejores inventos del año, fue usado por el rey Carlos III (aunque en ese momento era «solo» Prince), el Los Simpson dedicaron un episodio completo a eso, y en 2013 incluso recibió 12 páginas en la codiciada edición de septiembre de Vogue.
Entonces, ¿cómo terminó «la última frontera» de las innovaciones tecnológicas en la lista de los mayores fracasos de productos de la historia?
Si bien la cámara integrada fue cuestionada debido a problemas de privacidad que probablemente contribuyeron al fracaso de Google Glass, el diseño anticuado probablemente habría frustrado la mayoría de los intentos de usar el dispositivo para grabar vídeos encubiertos.
Pero la razón principal por la que Google Glass falló probablemente se deba a dos cosas. La incapacidad de cumplir las promesas, un precio desorbitado y la falta de adecuación de los productos al mercado.
El prototipo que se lanzó (a los periodistas y se vendió a quienes habían reservado Glass por la enorme cantidad de 1500 dólares) estaba lleno de errores y Geek Beat incluso lo llamó el peor producto de todos los tiempos.
La mayoría de la gente ya conoce la historia del fracaso de la «Nueva Coca Cola», pero a diferencia de los ejemplos anteriores, la razón por la que el intento de Coca Cola de lanzar la «Nueva Coca Cola» ha aterrizado en esta lista de los mayores fracasos de la historia no se debe a las pérdidas financieras. Es más bien la indignación pública que ha provocado el lanzamiento del nuevo sabor de cola (y el abandono de la «Coca-Cola vieja»).
Coca-Cola entró en el mercado en 1886 y, después de la Segunda Guerra Mundial, tenía el 60% de la cuota de mercado de todas las ventas de cola. Pero cuando la empresa se acercaba a su centenario, todo había cambiado.
En 1883, la cuota de mercado de Coca-Cola había caído hasta el 24% como resultado de Pepsi-Cola, que había empezado a vender más que la Coca-Cola en los supermercados. De hecho, Coca-Cola solo logró mantener su liderazgo a través de máquinas expendedoras y asociaciones con restaurantes de comida rápida como McDonald's.
Como respuesta, los altos ejecutivos de Coca-Cola lanzaron un proyecto secreto para crear un nuevo sabor de Coca-Cola que podría competir con Pepsi. La bebida resultante, que era una variante con alto contenido de azúcar de la Coca-Cola dietética, tuvo mejores resultados que la Coca-Cola y la Pepsi normales en pruebas, encuestas y grupos focales. Incluso una empresa embotelladora amenazó con demandar a Coca-Cola si no se lanzaba el sabor «New Coke».
El entonces director ejecutivo de Coca-Cola Company, Roberto Goizueta, creía que el enfoque debería ser «con o sin Coca-Cola».
Así, el 23 de abril de 1985, se lanzó «New Coke» mientras que «Old Coke» se suspendió.
Y aunque inicialmente las ventas de Coca-Cola aumentaron, la empresa empezó a recibir llamadas y cartas de consumidores que expresaban su enfado y decepción. La línea directa 1-800-GET-COKE de Coca-Cola recibió más de 1500 llamadas por día después del cambio, y un psiquiatra contratado por Coke al escuchar las llamadas, dijeron a los ejecutivos que los denunciantes parecían hablar de la muerte de un miembro de la familia al hablar de New Coke.
En los meses siguientes, los consumidores estadounidenses incluso comenzaron a intentar obtener Coca-Cola original en el extranjero, donde la New Coke aún no se había introducido.
Esto, sumado a que Pepsi explotaba la situación en su comercialización, hizo que los ejecutivos de Coca-Cola temieran que la presión social de sus pares afectara sus resultados.
Así, en julio de 1985, tan solo 79 días después del lanzamiento de New Coke, los ejecutivos de Coca-Cola celebraron una conferencia de prensa y anunciaron el regreso de la fórmula original de Coca-Cola.
Aun así, es difícil describir el lanzamiento de New Coke como un fracaso total. Si bien el producto en sí no tuvo el éxito que los ejecutivos de Coca-Cola habían pensado que tendría, New Coke (que pasó a llamarse Coke II) se mantuvo en producción hasta 2002, y la «Old Coke» ya tenía la palabra «Classic» en su etiqueta en 2009.
La falla de este producto convertida en éxito fue probablemente mejor descrito por el exejecutivo de Coca-Cola Sergio Zyman, quien lo resumió diciendo:
«Sí, enfureció al público, nos costó mucho dinero y duró solo 77 días antes de que volviéramos a introducir la Coca-Cola Classic. Aun así, New Coke fue un éxito porque revitalizó la marca y volvió a atraer al público a la Coca-Cola».
El Cybertruck se anunció inicialmente en 2019 con un lanzamiento en 2021 y un precio inicial de 40 000 dólares. La fecha de lanzamiento se retrasó primero hasta 2022 y más tarde hasta 2023. Y a finales de noviembre de 2023, cuando por fin se distribuyeron los Cybertrucks a los compradores, el precio había subido un poco más de 60 000 dólares.
Sin embargo, los retrasos en la producción y los aumentos de precios no fueron el primer indicio de un fracaso en el lanzamiento de un producto.
Como es sabido, durante la presentación del Cybertruck, en un evento dedicado celebrado en noviembre de 2019, Elon Musk invitó a Franz von Holzhausen, el diseñador jefe de Tesla, al escenario para demostrar la durabilidad de las ventanas blindadas del automóvil. La manifestación consistió en lanzar una bola de acero contra la ventana. Esto, como era de esperar para algunos, provocó que la ventana se rompiera.
Avanzamos rápidamente hasta el 1 de diciembre de 2023, el día después de que Tesla comenzara a enviar Cybertrucks a los clientes, Musk y Holzhausen repitieron con éxito el experimento de la ventana, sobre todo con una pelota no metálica y un Holzhausen que puede que se haya contenido un poco.
Y no mejoró. Musk lo había predicho inicialmente 250 000 ventas anuales de Cybertruck, pero Tesla no cumplió ese objetivo en un 84% logrando vender poco menos de 40 000 en el primer año completo de ventas.
Pero los problemas de Cybertruck y Tesla no se limitan a las bajas cifras de ventas. Con ocho retiradas del mercado en 13 meses debido a problemas críticos de software hasta caídas de piezas y a que los pedales del acelerador se quedan pegados al suelo cuando se los empuja a altas velocidades, el Cybertruck ha empezado a parecer un caso práctico sobre cómo no para lanzar un producto.
¿Recuerdas El metaverso que anunció Mark Zuckerberg en 2021? Lo que prometió definitivamente no fue solo un cambio de marca de Facebook, a pesar de que la compañía pasó a llamarse «Meta» casi al mismo tiempo.
Muchas empresas se centraron en seguir el meta hacia el futuro de la realidad virtual y aumentada.
Pero los usuarios no quedaron impresionados con los primeros atisbos de cómo sería el metaverso, y con razón. A primera vista, parecía una versión de realidad virtual un poco más avanzada de plataformas de mediados de los 90, como El palacio, CiberTown, y la sala de chat danesa Højhuset, donde los usuarios creaban avatares y caminaban en un entorno digital para charlar entre ellos.
Las bromas sobre el avatar del propio Mark Zuckerberg fueron muchas y, como señaló un usuario, pueden haber contribuido a las principales actualizaciones de los gráficos de la plataforma a finales de 2022.
A lo largo de 2021, Meta perdió más de 10 mil millones de dólares en el desarrollo de su metaverso, y entre el inicio del desarrollo en 2019 y 2025, Según los informes, Meta invirtió 45 mil millones de dólares en el desarrollo de su Metaverso.
Y como si una enorme pérdida financiera no fuera suficiente, la plataforma también fue criticada como resultado de las numerosas cuentas de acoso sexual en la plataforma. Así que no fue una sorpresa cuando Meta decidió cambiar su enfoque del metaverso a la IA generativa en 2023.
Entre las (muchas) lecciones que podemos aprender del fracaso del producto del Metaverso, las dos lecciones más importantes tienen que ver con la importancia de comprender la creación de demanda y el ajuste entre el producto y el mercado.
Si la idea de un metaverso de realidad virtual parece sacada directamente de la ciencia ficción, es porque lo fue. Tanto el nombre como el concepto fueron tomados de la novela de ciencia ficción de 1992 «Snow Crash» de Neal Stephenson. En la novela, el metaverso es Internet reinventado como un mundo único, universal e inmersivo al que se accede a través de la tecnología VR y AR.
Pero el metaverso de Zuckerberg no resolvió ningún problema inmediato (Zoom funcionó muy bien para las reuniones a distancia y los juegos no se estancaron) y no proporcionó ningún beneficio más allá de un avatar de aspecto un tanto anticuado.
Cuando envías un producto al mercado, lo primero que tienes que preguntarte es «¿de quién es el problema que estamos solucionando?» Y si no puedes responder, es posible que estés ante un lanzamiento fallido de producto.
Si crees que el metaverso de Mark Zuckerberg es el mejor ejemplo de cómo una empresa de Silicon Valley crea un producto que nadie ha pedido, es posible que tengas que pensarlo de nuevo.
En 2016, Juicero Inc., una empresa emergente de Silicon Valley, se propuso revolucionar el mundo de los zumos. Entre octubre de 2013 y enero de 2015, la startup de zumos logró recaudar 120 millones de dólares de inversores como Kleiner Perkins, Google Ventures, Thrive Capital y Vast Ventures. Y en 2016 lanzaron su exprimidor con conexión Wi-Fi, que utilizaba paquetes individuales de frutas y verduras previamente picadas para crear un zumo delicioso.
Solo había un problema: en realidad no necesitabas el exprimidor para exprimir el jugo de las bolsas de jugo. Esta puede ser la razón por la que la suscripción semanal de 35 dólares para recibir las bolsas solo estaba disponible para quienes ya habían comprado la máquina.
La revelación del artículo de Bloomberg, por supuesto, causó muchas burlas, y no sirvió de nada cuando el diseñador de productos y capitalista de riesgo Ben Einstein desmontó la máquina, que se vendió por 399 dólares solo después de que el precio se redujera desde los 699 dólares iniciales.
En su evaluación, calificó la prensa Juicero como «una pieza de ingeniería increíblemente complicada» y continuó diciendo que «de los cientos de productos de consumo que he desmontado a lo largo de los años, este se encuentra fácilmente entre el 5% más alto en la escala de complejidad».
En septiembre de 2017, apenas un año después de que Jeff Dunn asumiera el cargo de director ejecutivo en lugar del fundador Doug Evans, nueve meses después de reducir el precio de 700 dólares y seis meses después del artículo de Bloomberg, Juicero Inc. cerró sus operaciones.
Seis meses después, un usuario de Twitter compartió que había encontré una prensa Juicero de segunda mano en Goodwill con un precio de 40 dólares. Pero para entonces, el precio de 40 dólares no era una ganga, ya que, irónicamente, la prensa de zumos no podía funcionar sin las bolsas patentadas, que ya no se fabricaban.
Dejando de lado los aspectos técnicos, que Einstein describió detalladamente en su artículo, y el irónico giro que había dado la funcionalidad Wi-Fi y el modelo frutal de suscripción entre 2000 y 3000 prensas Juicero que se vendieron en todo el mundo en pisapapeles muy caros, hay una lección sobre el fracaso de la prensa Juicero que la mayoría de las empresas necesitan escuchar.
La verdadera desventaja de Juicero no fue necesariamente el modelo de suscripción, sino la falta de pruebas tempranas. La mayoría de las empresas emergentes de hardware se centrarán en lanzar un producto al mercado lo antes posible, de modo que puedan poner a prueba sus suposiciones antes de crear nuevas iteraciones.
Sin embargo, Juicero dedicó más de dos años y 120 millones de dólares a construir una máquina perfectamente diseñada y una cadena de suministro compleja, lo que, en última instancia, resultó demasiado caro para su mercado objetivo y, en realidad, no resolvió ningún problema.
En su artículo, Ben Einstein sugiere un mundo en el que Juicero solo recaudara 10 millones de dólares, lo que los habría obligado a diseñar con restricciones, lo que podría haber dado lugar a una Juicero Press menos sofisticada, que podría haberse vendido a una fracción del costo.
O, como alternativa a la sugerencia de Ben Einstein, ¿qué habría pasado si Juicero se hubiera dado cuenta de lo superfluo de sus máquinas y hubiera redoblado la apuesta por sus bolsas de zumo que se pueden exprimir a mano?
Con 120 millones de dólares, podrían haber lanzado una operación de zumos a gran escala, que incluyera una planta de fabricación y una sólida red de distribución. Quién sabe, con el posicionamiento correcto y una sólida campaña de marketing, es posible que hayan conseguido revolucionar el mundo de los zumos.
Si analizamos los planes fallidos de lanzamiento de productos de años anteriores, hay algunas cosas que podemos llevar con nosotros para evitar invertir dinero en una empresa que está condenada al fracaso incluso antes de que comience.
Antes de lanzar cualquier producto, antes de empezar a hablar sobre estrategias, canales de comunicación, marca o ventas proyectadas, debes hacerte dos preguntas.
Quién es nuestro público objetivo y cuál es el problema que estamos resolviendo.
Si bien las preguntas surgirán inevitablemente cuando empiece a pensar en cómo va a comercializar su producto, estas preguntas deben responderse antes de desarrollar su producto.
Al observar el fracaso de Juicero, debería quedar claro lo importante que es responder a estas preguntas. Sin él, podrías terminar invirtiendo millones en el desarrollo de un producto que podría reemplazarse apretando con las manos.
Una vez que hayas definido tu público y hayas identificado los problemas exactos que va a resolver tu producto, el siguiente paso es averiguar si tu público objetivo está dispuesto a pagar para que se resuelva su problema.
Existen muchos problemas sin necesidad de una solución.
El intento de lanzar New Coke es un gran ejemplo. Si bien los ejecutivos podían ver un problema en el vacío, los consumidores no veían a Coca Cola como algo que necesitara solución.
Una manera fácil de validar los méritos de una idea de producto es desarrollar una página de destino sencilla y promocionarla a través de anuncios. Si los visitantes hacen clic en «comprar ahora» o en «inscribirme en la lista de espera», ya tienes la validación.
Cuando lanzas un producto, es probable que haya competencia. Incluso si el producto que lanzas es el primero de su tipo, hay un competidor: el status quo. Esto significa que tienes que hacer una lista de competidores y explicar, en una sola frase, por qué tu producto es diferente y por qué es mejor.
La historia de Amazon Fire Phone es un gran ejemplo de lo que sucede cuando no logras diferenciar tu producto de sus competidores. Si bien el teléfono podría haber sobrevivido a los problemas de las empresas emergentes, lo único que Amazon logró decirle al mundo es que también tenían un teléfono inteligente.
Cada lanzamiento de producto necesita un plan estratégico integral de cómo el producto llegará al mercado. Sin embargo, hay un enfoque diferente para esto según la empresa que lance el producto.
Por ejemplo, Juicero Press fue el primer producto de la empresa, lo que significa que su plan de lanzamiento debía incluir la marca estratégica, la identidad y la experiencia de marca.
Cuando Facebook lanzó Horizon Worlds, Facebook ya tenía marca e identidad. Esto significa que podían pasar directamente a la evaluación del mercado, el análisis de la competencia, el DAFO, los cálculos del ROI, los KPI esperados y la planificación de las comunicaciones.
Cuando lanzas un producto, los primeros usuarios suelen ser los clientes más difíciles de conseguir, especialmente si estás lanzando un producto nuevo. Si quieres garantizar el éxito del lanzamiento de un producto, puedes utilizar descuentos por reserva o exclusividad para crear expectación en torno al lanzamiento.
Esta táctica se utilizó en el lanzamiento de Google Glass y del Tesla Cybertruck. Google solo ofreció la primera versión de sus gafas a periodistas y consumidores que se habían inscrito en su Programa Explorer.
Para los consumidores que querían asegurarse de estar entre los primeros propietarios, Tesla permitió a los consumidores hacer una reserva para el Cybertruck el 21 de noviembre de 2019, lo que obligaba a los consumidores a pagar un depósito de 100 dólares. Y, al parecer, fue una estrategia exitosa. Según una serie de tuits realizados por Elon Musk Tesla recibió más de 200 000 pedidos anticipados del Cybertruck en la primera semana, sin invertir dinero en marketing y a pesar del desastroso lanzamiento en el que las ventanas blindadas de vidrio se rompieron en el escenario. Lamentablemente, cualquier consumidor que hiciera una reserva en esa primera semana acabaría esperando cuatro años antes de que se entregaran los primeros Cybertrucks a los consumidores en noviembre de 2023.
Hemos hablado de lo difícil que es lanzar un nuevo producto o servicio, y hemos hablado de la importancia de los planes de lanzamiento, de conocer a tu audiencia y tu mercado. Pero incluso si lo haces todo bien, lo único que debes recordar por encima de todo es probar tu producto. Debes probarlo antes del lanzamiento y también debes seguir probándolo después de haberlo lanzado.
Y debes recordar que una prueba no es lo mismo que probar un producto.
Hay un dicho entre los ingenieros que diseñan herramientas que se utilizan en la construcción: «¿Se rompe si lo usamos como martillo?» Y hay una lección en ello. En una obra de construcción, cualquier cosa que sea ligeramente pesada se utilizará en un momento u otro en lugar de un martillo.
Por lo tanto, debe probar el producto hasta que se rompa y qué sucede cuando un usuario no sigue las instrucciones. Esto significa que todos deben probar el producto. Tanto diseñadores como especialistas en marketing, empleados de finanzas, clientes potenciales, antiguos clientes, amigos y familiares.
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